"If you are not measuring you are only practicing"
Wer nicht misst, übt nur.

Die permanente Messung des Erreichten und des zu Erreichenden ist in einer Welt der ständigen Veränderung eine Grundvoraussetzung für die Steuerung eines Unternehmens. Der Schritt vom Industriezeitalter, mit Standards und Massenproduktion, ins Informationszeitalter ist lange vollzogen. Jetzt gilt es, weitere Schwerpunkte zu beachten, um erfolgreich zu bleiben:

• komplexes Umfeld
• permanenter Veränderungsprozess
• Individualisierung
• Wettbewerb
• Innovationen
• funktionsübergreifendes Arbeiten
• wissensschaffende Mitarbeiter
• intellektuelles Kapital

In vielen Unternehmen wurden in den vergangenen Jahren Veränderungsprozesse gestartet. Die regelmäßige Messung dieser Veränderungen, dass heißt der SOLL- / IST-Vergleich, ist eine Voraussetzung für eine ständige Optimierung und Verbesserung der Unternehmenssteuerung und des Unternehmenserfolges.

Ein strategisches Managementsystem zur Unternehmenssteuerung ist die hier dargestellte BALANCED SCORECARD (BSC). Eine wichtige Aufgabe dieses Instrumentes ist die Bekanntmachung von Vision, Zielen und Strategie über alle Ebenen, Bereiche und Standorte.

In Abb.: 1 sind die von Kaplan/Norton definierten vier Perspektiven schematisch dargestellt.

Abb.1: Die Balanced Scorecard; Robert S. Kaplan/David P. Norton

Ziele der Balanced Scorecard
Neben der Kommunikation der Unternehmensvision, der Ziele und der Strategie dient die BALANCED SCORECARD mehreren parallelen Ansprüchen:

• Messbarkeit der Strategie
• Klärung von Aufgabenschwerpunkten
• Transparenz über Leistungsbeziehungen
• Definition von Werttreibern und Leistungsindikatoren
• Zielgerichtete Ausrichtung der Organisation
• Erweiterung der finanziellen Steuerungsgrößen um "non monetäre" Größen
• verbesserte Planungsqualität
• Verbesserung der Reaktionszeit
• Schaffung einer einheitlichen Wissensbasis

Modell der Balanced Scorecard
Die BALANCED SCORECARD definiert Messgrößen zur Zielsetzung und operationellen Beobachtung des Geschäftes. Dies wird durch eine "Balance" der vier Perspektiven erreicht (s. Abb.1):

• Finanzielle Perspektive,
• Kundenperspektive,
• Perspektive auf interne Geschäftsprozesse und
• Mitarbeiter-, Lern- und Wachstumsperspektive.

Kaplan/Norton nennen den strategischen Lernprozess den innovativsten und wichtigsten Aspekt des Modells. Demnach wird die größte Wirkung bei einer Veränderung in der gesamten Organisation erreicht. Der Ansatz trägt der Tatsache Rechenschaft, dass es zur langfristigen erfolgreichen Steuerung eines Unternehmens um mehr als nur finanzielle Stellhebel geht. Es bedarf vielmehr der Verknüpfung der Ergebnis- und Leistungskennzahlen durch eine Reihe von Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

Ziel ist es, die Strategie mit dem Kennzahlensystem auszudrücken;

Ergebniszahlen sind Spätindikatoren, Leistungstreiber sind Frühindikatoren.

Dieses Verständnis bei allen Beteiligten zu erreichen, ist nur mit einer aktiven und offenen Kommunikation möglich. Jeder Einzelne muss den Grad seiner Mitverantwortung nachvollziehen können. Zur Einführung der BALANCED SCORECARD müssen die Vision, die Ziele und die Strategie mit der die Ziele erreicht werden sollen, festliegen.

Somit ist die BSC kein Strategieersatz!

Es wäre auch vermessen anzunehmen, dass allein mit dem Einsatz dieser Methode ein komplexes Unternehmen in all seinen Facetten beherrschbar wäre. Vielmehr übernimmt sie eine Art "Cockpitfunktion" mittels derer ausgewählte Steuerungsinstrumente laufend beobachtet werden. Kaplan/Norton beschreiben dies wie folgt:

Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeuges und sehen nur ein Instrument, den Geschwindigkeitsmesser. Wie würden Sie sich auf diesem Flug fühlen?

Glauben nicht auch Sie, daß es für den Piloten, die Crew und die Passagiere besser wäre, auch einen Höhenmesser, eine Tankanzeige, einen Öldruckmesser, etc. zu haben und im Auge zu behalten?

Und genau wie Piloten brauchen auch Manager ein Instrumentarium um ihr Unternehmen sicher und erfolgreich zu steuern.

Verlässliche Fakten statt Zahlenroulett
Die BALANCED SCORECARD ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen einer Scorecard - eines Berichtsbogens - werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet.

Zur besseren Überschaubarkeit und Konzentration wird die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven betrachtet:

• Finanzielle Perspektive,
• Kundenperspektive,
• Perspektive auf interne Geschäftsprozesse und
• Mitarbeiter-, Lern- und Wachstumsperspektive.

Damit erweitert die BALANCED SCORECARD die Ziele einer Geschäftseinheit über die rein finanzielle Betrachtung hinaus. Es werden kritische Wertschöpfungsaktivitäten erfasst, die durch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter erbracht werden sollen. Neben der kurzfristigen finanziellen Sicht werden somit die Werttreiber für wertvolle, langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen aufgezeigt.

Werttreiber
Die einzelnen Kennzahlen innerhalb der vier Perspektiven einer BALANCED SCORECARD sind Ergebnisgrößen/Resultate vorheriger Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Somit ist für jede Kennzahl ein sog. Werttreiberbaum (s. Abb. 1) zu ermitteln und zu dokumentieren. Mit dieser Darstellung ist messbar die Entstehung des Ergebnisses nachzuvollziehen und bei Bedarf zu beeinflussen.

Abb.: 2 Wertreiberbaum einer Finanziellen Kennzahl

Auf der letzten Ursachenstufe finden sich auch die Schnittstellen zu den Faktoren einer wertorientierten Unternehmensführung.

D. h., die Parameter mit denen Wertgeneratoren (z. B. Absatz/Umsatz je Verkäufer/Kunde), Kernprozesse (z. B. Fuhrparkmanagement), Werttreiber (z. B. Eroberungsquote) und kundenrelevante Sachverhalte (z. B. Akquisitionspotential) abgebildet werden.

Das Vorgehen
Die Methode ist für Organisationseinheiten sinnvoll, die ihr wirtschaftliches Ergebnis selbst verantworten und auch für ihre Ziele eigenverantwortlich sind.

Zur Einführung empfiehlt sich die Projektform. Der Projektleiter ist Teil des obersten Führungsteams des Unternehmens. Zur Durchführung des Projektes werden u. a. folgende Schritte durchgeführt:

• Berücksichtigung von Vorgaben/ übergeordnetem Rahmen
• Einordnung der bisherigen Steuerungsinstrumente und Kennzahlen
• Festlegung eigener unternehmens-spezifischer Kennzahlen
• Abstimmung über neu zu generierende Kennzahlen (z. B. Mitarbeitertreue, Arbeitsklima, o. ä.)
• Vereinbarung, welche Kennzahlen in die BALANCED SCORECARD aufgenommen werden
• Festlegung der Kommunikationsmaßnahmen

Wie bei vielen komplexen Themen gilt auch für die BALANCED SCORECARD:

"Weniger ist manchmal mehr!"

Langfristig empfiehlt es sich das Instrument mit entsprechenden IT-Tools zu automatisieren und regelmäßig anzuwenden (min. 1 x monatlich).

Für weitere Informationen oder Beratungen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.

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